前不久面試一個(gè)生産主管，九年管理經驗，MBA畢業，而且多是司就在生産系統做管理工作(zuò)，并受邀擔任過某咨詢公司生産管理顧問(wèn)講雜體師(shī)。他滔滔不絕地談起精益生産、TPM、QC手法、4M站歌、PDCA、目視化管理等等，不難看出其理論功底比較深厚。

而對于企業而言，對人才的最大關注點是能否解決具體問(wèn)題并創習公造價值。我(wǒ)問(wèn)道，假設讓其做我(wǒ)們分公中河司的一個(gè)生産部經理，正常上班期間(jiān)的首要任務是做外子什麽，其次是什麽？每天、每周、每月(yuè)對什麽事情必須非影明常清楚？什麽事情必須了解？什麽事情需要知道即可(kě)？

他思索了一下(xià)，每天第一件事是到生産現(xiàn)場(chǎ外志ng)巡查，查找異常。我(wǒ)接著(zhe)追問(wèn)，巡查哪些異常？如劇去(rú)何進行識别？關鍵關注點在哪？判定的依據是什麽？整個(gè)面試，線開他雖然做了一些回答，但概括的說，仍是在憑感覺管理，理論和(hé)實際的應用也脫話房節甚遠(yuǎn)。

現(xiàn)在的很多生産管理培訓，往往傾向于生産管理的作(海城zuò)用、意義，生産主管需要具備怎樣的素質、技能、注意事項等等，也鐵整體說，培訓解決了是什麽、爲什麽等，即使涉及如(rú)何應用也多光西是局限于某一局部，而作(zuò)爲以效益爲核心的生産主管，每報白天要面對紛繁複雜的頭緒，更希望能清晰地知道如(rú)何整合運用，包括邏很黃輯關系、先後順序等，是對面而不僅對點。

在實際生産管理中，有沒有可(kě)供參考的簡單易行的生産管理SOP（标準化作他間(zuò)業程序）？縱觀目前國内生産系統培訓，這類内容非常少(shǎo)見又小(jiàn)。筆(bǐ)者根據多年外企及國内兩個(gè)行業第一品牌企業的志體生産管理經驗，談一點自己的感悟。

作(zuò)爲生産主管自己首先要清楚，你(nǐ)管理的目的是什麽？以最小要做的成本，保質保量的及時(shí)交付，并能促使你(nǐ)的團隊不斷精進。這土章看似一句口号，但如(rú)果思路(lù)不時(shí)時(shí他街)刻刻以此爲核心，就(jiù)會陷進具體事務中，每天都在重複處理著(zh數金e)那團亂麻。

作(zuò)爲生産管理者，根據副總、經理、班組長(cháng)等不同的管理層體拍級，職責會有所區分，在這裏隻介紹承上啓下(xià)的核心環節的中鄉照層生産主管的具體工作(zuò)方法。

具體說來，可(kě)以從以下(xià)幾個(gè)方面入手：機城

第一件事   開早會

生産經理最好(hǎo)每天堅持召開早會，目的是統一思想并強調資開問(wèn)題和(hé)總結經驗，同時(shí)部署當天的任務、通(tōng資刀)報重要事件等。參會人員一般爲直接部屬，時(shí)間(ji科就ān)要簡短(duǎn)，最好(hǎo)不要超過10分鍾，就光明(jiù)事說事不展開讨論。對有些沒有電子(zǐ)(zi)考勤的，可(kě大海)以二者結合進行。

要想有效地召開早會，必須做好(hǎo)充分的會前準備。主管一雜商般需要提前半小時(shí)以上到廠(chǎng)，首先到生産現(師讀xiàn)場(chǎng)巡視一遍，設備、人員等所有的問(wèn)題都姐暗會體現(xiàn)到生産現(xiàn)場(chǎng)中的半成品或産品報通上，要麽出現(xiàn)積壓，要麽出現(xiàn)停工待料，這時(s兵鄉hí)主管要進行具體了解，必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng廠就)安排；二是查看值班經理的值班記錄（有夜班的企業），對值班記相計錄中出現(xiàn)的問(wèn)題要了然于胸，必要時(shí)跟值班經理老器溝通(tōng)；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當班任務完成睡校情況和(hé)總體進度以及注意事項；四是查看前一天的調度會記錄，機黃以便對相關情況進行布置；五是對公司的管理規定、參觀或其他重大事件要進煙微行簡要整理；六是對前一天的員工工作(zuò)狀況的優劣評價進行彙總。

有了這些内容，早會就(jiù)會言之有物，而不是例行會議(yì)例行應付東又。如(rú)果團隊風氣較差，違紀現(xiàn)象嚴重時(shí)，就(土些jiù)要強化企業核心理念或價值觀加以引導。一些服務類行業，包括部分外北道企每天早會把核心價值觀喊得(de)山響，旨在控制人的心智模式，進而潛移村高默化成爲員工的日常行爲。如(rú)學校(xiào)教育學生不準件都随地吐痰，久而久之，就(jiù)會變成一種潛意識的行爲。

第二件事   看昨天的生産日報表電路

開完早會，處理完一些必要的事情後，統計員就(jiù)差不多能整理南廠完前一天的各項生産指标數(shù)據了。生産經理要充分利用這些報表數(s紙近hù)據，表上的數(shù)字就(jiù)是管理的核心，管理效果兵跳可(kě)以一目了然。部分中小企業沒有使用生産報表的習慣，其房自實，生産報表的設計非常簡單，主要包括你(nǐ)關注的幾個(gè)核心指标即視視可(kě)：質量、成本、交貨期、工效和(hé)特記事項，下(xià)山市面逐一進行說明。

質量方面的數(shù)據要盡量涵蓋兩方面内容，一次合格率和(hé)轉序合畫地格率。前者是質量管理的關鍵，否則經過返修等雖然能合格，但水電秒工氣耗，工人工效都已造成浪費。質量欄中，最好(hǎo)還要體現(x慢上iàn)質量目标及前一階段質量指标情況，比較質量變化情況，以便于及時厭玩(shí)找出差距并解決。

成本方面，生産日報表中一般隻需體現(xiàn)主料、輔料投入産出比即可(k一說ě)（月(yuè)報表則要全面得(de)多，主要制造費用都要包括）也窗。然後與表中的目标及前一段時(shí)間(jiān)的消耗情況進媽微行對比，以便及時(shí)找出進步還是退後的差距或原因。

交貨期方面，對訂單式管理，主要是體現(xiàn)各訂單完成情況，一般生熱雨産日報表中隻會出現(xiàn)各類不同規格産品的完成數(shù)量，不會具師司體到某個(gè)客戶，需要根據訂單進行二次分解，這比較容易，不再細述都厭。

工效方面，也就(jiù)是記錄各工序的人均生産率變化情況（部弟到分化工類企業或自動(dòng)化流水線，基本不牽扯本項，以工步時(s森票hí)間(jiān)代替），目标值一般根據設備轉速計算出理論産量，減去休息、讀用換模等時(shí)間(jiān)影響的産量部分。

特記事項主要記錄一些異常問(wèn)題，如(rú)人員、現(xiàn)業房場(chǎng)、設備、安全及上面三大項中的異常方面以及采取的主要措施討可等。

第三件事   分解理順計劃

在具體實踐中，部分企業時(shí)常出現(xiàn)交貨期一再他熱延後，各部門卻來回扯皮的現(xiàn)象。其實問(wèn)題的根本在于訂單鐵見發貨流程的幾個(gè)關鍵環節沒有理順，個(gè)别的是因爲執行不到愛多位。下(xià)面以企業常見(jiàn)的、比較複雜的半訂單式管得了理爲例（成品非零庫存），具體介紹生産計劃的理順方法：

關鍵是抓住幾個(gè)核心環節：

訂單彙總——結合成品安全庫存制定生産計劃——結合原料庫存分解生産讀我計劃——下(xià)生産任務書（同時(shí)通(tōng)知采購(gòu)補北話充材料庫存）——入庫（彙總核對各類産品入庫數(shù)量，并少請還原爲單個(gè)客戶訂單，逐一訂單确認交貨期）。

其中比較關鍵的一環是，常規原材料倉庫必須有經濟合理的安全儲備量。安全農樂庫存的計算非常複雜，可(kě)以簡化一下(xià)（不是很準确，但簡單腦海實用）：

第一步，列出所有常規類原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購(gòu)周期（含訂單周轉時(技件shí)間(jiān)、供應商生産周期、在途時(shí)間(jiān)，最農笑好(hǎo)讓供應商儲備庫存以免除占用的生産周期）；

第三步，結合生産線現(xiàn)狀，列出各材料采購(gòu)周期内的生産需資懂求量，此爲理論需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矯正系數(shù)即可(kě)。

校(xiào)正系數(shù)要根據企業現(xiàn)狀，結合原料單批最小采購唱業(gòu)量、往年不同季節産品需求量、月(yuè)度銷售計劃及以往微女保管員經驗數(shù)量，筆(bǐ)者經曆的企業校(xiào)正系音做數(shù)一般在1.2-1.6之間(jiān)，這要根據具體企業現(如好xiàn)狀進行調整。

對非常規類産品，确認供貨周期時(shí)，就(jiù)要累計習兒采購(gòu)時(shí)間(jiān)、在途時(shí)間動們(jiān)及生産周期後反饋給銷售部門。

第四件事   開生産調度會

接單後，企業内部要一切圍繞生産。優秀的生産經理，除了能高效協調生産費輛系統内部外，更重要的是協調各相關部門的有效運作(zuò)。

外部協調的有效手段之一在于召開有效的調度會議(yì)。調度會公我議(yì)一般由生産經理主持，時(shí)間(jiān)可(kě)以安排現生在下(xià)午下(xià)班前一個(gè)小時(shí)或兩個(gè森慢)小時(shí)，也就(jiù)是在開完調度會後，各部門主管有足夠舞討時(shí)間(jiān)回去安排工作(zuò)。會議(yì少訊)時(shí)間(jiān)盡量控制在半小時(shí)以内，參加部門主鐘通管爲生産部、采購(gòu)部、品質部、營銷部、工藝部等關聯部門，其他部門根據情多錢況臨時(shí)通(tōng)知。

召開調度會的目的在于解決問(wèn)題，爲了節省時(shí)間(j金行iān)，防止扯皮，會議(yì)要掌握幾個(gè)原則：各部門業已船兵完成及正常工作(zuò)内容不彙報；原因不解釋、困難不解釋，隻談解決問(車放wèn)題需要如(rú)何做；對已出現(xiàn)的問(wèn)題，兩畫章個(gè)部門間(jiān)可(kě)以協調解決的，不得(de)提是還交調度會，除非兩個(gè)部門意見(jiàn)出現(xiàn)分歧。會議(y謝什ì)的内容順序可(kě)以考慮：首先彙報上次調度會議(yì)安排工劇火作(zuò)的追蹤情況，主要通(tōng)報未完成項，并由相應部門主管短路答複下(xià)步措施及完成時(shí)間(jiān)等；其次是各部會購門圍繞訂單完成時(shí)間(jiān)，提出需協助的内容或資源需求，而協助北制部門必須現(xiàn)場(chǎng)答複完成時(shí)間(jiān)、進紅草度等，對不能當場(chǎng)答複的，告知答複時(shí)間內藍(jiān)；最後主持人根據會議(yì)記錄逐一确認各項工作(zuò)低頻的責任人、完成時(shí)間(jiān)，必要時(shí)，責任部門主公樂管現(xiàn)場(chǎng)簽字，然後由專人對會議(yì)記錄進會老行落實、追蹤。在工作(zuò)進程中各部門遇到異常時(shí)，必須及時(sh照費í)反饋給調度會主持人，由其做出協調安排。

第五件事   解決問(wèn)媽南題

管理過程中遇到的問(wèn)題雖說千差萬别，但基本可(kě)以分爲兩大類：分開一類爲結構性問(wèn)題，另一類爲非結構性問(wèn)題。結構性問(wèn物笑)題是指頻(pín)繁發生的，非結構性問(wèn)題是指偶爾發生的。

結構性問(wèn)題的解決，可(kě)以根據人、機、料、法、環、時(shí)六工金個(gè)因素找出内在原因，然後用制度化程序來規範解決。例如(rú)：筆(bǐ用舞)者剛擔任某一品牌企業生産經理時(shí)，由于是較大型機械類企業，安全事故煙生頻(pín)發，查找事故報告原因一般歸結爲“違章(zhāng)操作吃個(zuò)”，要麽是“麻痹大意”。筆(bǐ)者就(jiù)收集了兩年内的所有又坐安全事故，然後彙總分析，結果發現(xiàn)事故的頻(pín)草妹發階段集中在淩晨二至三點；其次是部分沖床設備事故率比較高；第三類是事故設不站備的周圍甚至連安全類标識都沒有。根據以上分析，措施如(rú)下(xià)：所唱是有分廠(chǎng)在淩晨兩點一律停工跑步一刻鍾，值班經理負責監煙風督落實；對那些沖床腳踏開關無護罩的一律增加護罩；對容易出安全事故的設備，歌地在操作(zuò)工操作(zuò)過程中視野内的位置放置醒目的相什安全警告标識，能随時(shí)刺激操作(zuò)工的眼球；同時(shí)實施“看花安全事故連坐(zuò)責任制”，一旦發生安全事故，全班受罰，空都迫使員工相互間(jiān)提醒。這些措施實施後，事故率随即降低80%以上。

非結構性問(wèn)題的解決，一般需要追查出問(wèn)題背後的真正原因。可(可個kě)以采用連問(wèn)五個(gè)“爲什麽”的方式。舉例如(rú)下(空黃xià)：
     ◆地面上有油歌件漬；
     ◆爲什麽地面上有藍西油漬？因爲A機器(qì)漏油；
     ◆爲什麽A機對討器(qì)漏油？因爲橡膠密封不好(hǎo)；
     ◆爲什麽橡膠密封不好(hǎo器笑)？因爲密封橡膠質量不好(hǎo)；
     ◆爲什麽橡膠圈質量鐵很不好(hǎo)？新供應商供貨質量不穩定；
     ◆爲什麽供貨質量不穩定？沒呢鐵有對供應商進行優評。
所以不僅橡膠密封要換，還要對供應商進行更換，并健全供應商考評方法。家飛

這類問(wèn)題需要一直追問(wèn)爲什麽、爲什麽、爲什年中麽，一直到無法拆解下(xià)去，才算找到根本原因，然後針對此和嗎原因采取必要措施。

第六件事   做檢查

管理中有句格言：員工不會幹你(nǐ)希望的，而是幹你(nǐ)檢查黃空的。

目前不少(shǎo)企業的管理問(wèn)題根源出在檢查考核上，內地有安排無落實現(xiàn)象随處可(kě)見(jiàn)，而有些檢查也僅僅店到流于形式。例如(rú)，了解任務完成情況時(shí)，對方回答一句喝我 “沒完成”就(jiù)算答複。究竟完成到什麽程度？有那地沒有替代措施？什麽時(shí)間(jiān)最終解決等等都沒有進月會一步落實，更沒有相應的考核跟進，隻是聽(tīng)到一大堆困難和(h裡算é)理由，該項工作(zuò)也就(jiù)聽(tīng)之任之。直到臨耽個小誤事了，高層了解信息後發上一通(tōng)火，各部門才匆忙商議(用間yì)解決。

因此，管理過程中必須強化檢查環節。

檢查的目的是爲了改進，對沒有落實到行動(dòng)以及需要整改沒有跟進的，分討一定要實施考核。在解決問(wèn)題過程中遇到困難，就(jiù)玩樂要及時(shí)進行反饋，尋求相應資源，但無論何種原因沒有完成為理工作(zuò)，責任仍在該部門，從而杜絕常見(jiàn)的找日書個(gè)理由推出去拉倒。同時(shí)，還要定期将這些問(wèn)個請題進行彙總分析，梳理出哪些屬結構性問(wèn)題，以便從制度上徹下河底解決。

生産經理相當于戰地指揮員，大部分時(shí)間(jiān)要在生産現(xià我議n)場(chǎng)，随時(shí)發現(xiàn)和(hé)解決問(wèn)山綠題，實行走動(dòng)式管理，而不是聽(tīng)彙報，靠會議(yì)。沒聽著房(tīng)說哪個(gè)生産經理靠坐(zuò)辦公室能坐(zuò)出優秀業績志市的。除非企業規模足夠大，或者你(nǐ)是高層，才可(kě)以以抽些匠查爲主。至于具體檢查的設備、工具、關鍵質控點、安全隐患、原材料冷朋及備品備料等等内容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。

第七件事   總結反思    

最後，每天下(xià)午下(xià)班前，要逐一核對當日各項重點工作(機員zuò)完成情況。并進行檢讨、反思和(hé)總結，反思組織都有哪房店些進步？是否及時(shí)發現(xiàn)了問(wèn)題并得(d錯資e)以糾偏？是否達成了目标？采取的方法是否最佳？有哪些經驗可(kě坐黃)以借鑒？哪些教訓可(kě)以吸取等等。