導讀  

在沒有安全感和(hé)歸屬感的情況下(xià)，人才往往會未購土雨綢缪，提前跳(tiào)槽、創業或工作(zuò)期間(jiā訊員n)把精力放在追求個(gè)人利益方面，導緻公司上下(xià)朋朋離(lí)心離(lí)德。

人才是企業一筆(bǐ)最大的财富，但不少(shǎo)企業在用人時(s放從hí)，由于管理理念、管理機制等存在問(wèn)題，導緻企業用人方面亂象叢生算現，效率低下(xià)。

爲此，本文結合企業實際，歸納總結出了企業用人方面的七大亂象，并進行了反報見思，以作(zuò)爲廣大管理者參考之用。

一：按圖索骥

“按圖索骥”源自我(wǒ)國古代的一個(gè)成語：春秋時(關問shí)期，善于相馬的伯樂(yuè)爲了讓更多的人學會相馬，以免千裏馬被埋光照沒，于是便将自己多年的相馬經驗及知識總結出來，寫成了一本《相馬經》流坐多傳于世。伯樂(yuè)的兒子(zǐ)(zi)爲了學得(de)這一套絕技，便完服業全按照書上描述的特征去相千裏馬，結果找來了一隻癞蛤蟆……

這雖然是一個(gè)笑(xiào)話，但企業在選用人才時(shí)，卻也常常采也大用的是按圖索骥的相馬方式，即領導者對于人才有自己一套固定的界定标準，歌算符合自己的标準要求就(jiù)認爲是人才，否則便拒之門外。

例如(rú)，企業在招聘人才時(shí)，事先會明确一系列固短技定條件，例如(rú)本科(kē)以上學曆、相關專業畢業、擁有職業資格證書、老術擔任本職工作(zuò)若幹年以上……然後便按照這些标準條件去套取人才，而忽們厭視了對方的實用性、激情、潛能、品德等等，最後招來的往往是花(huā)瓶式，甚嗎長至毒品式“人才”。而領導在任用人才時(shí)，也常常按照自己内心一技小些隐性标準去“相”人才，符合自己胃口的便認爲是人才，賞識有加；不合大師胃口的就(jiù)會擋在心門之外。于是員工們注重迎合領導，南郭先生式少做的員工成了“紅人”，而真正的千裏馬卻骈死于槽枥之間(jiān)。

 反思 

千裏馬不是靠“相”出來的，而是靠“賽”出來的。并非每個(gè)領導開理都是伯樂(yuè)，也不是每個(gè)領導都會真心真意去尋找和(hé)起用千畫雨裏馬。完全由領導按照自己的用人标準來評判人才，很容易融入許多務月主觀因素。

企業隻有設計一個(gè)完善的用人機制，給人才一個(gè)客觀區書、公正的表現(xiàn)平台，才能把千裏馬真正“賽”出來，正如(rú)俗話所說懂白：是騾子(zǐ)(zi)是馬，隻有拉出來遛遛才知道！

二：武大郎開店(diàn)

有句歇後語：武大郎開店(diàn)——高我(wǒ)者不用。不少(購關shǎo)企業長(cháng)年号召打造一流的人才隊伍，卻怎麽也打造不起來。并紙生不是外面沒有人才可(kě)招，也不是企業内部沒有人才可(kě)用，關鍵在于企業明業的用人機制以及領導的用人方式出了問(wèn)題。

美國心理學家(jiā)帕金森提出了一個(gè)“帕金森定律”：一個(gè刀船)能力一般的領導者在配備下(xià)屬時(shí)有兩種方式，一種是雪妹找能力很強的下(xià)屬，可(kě)能一個(gè)就(jiù)匠市夠了；另一種是找能力比自己差的下(xià)屬，用幾個(gè)頂一個姐不(gè)。

但大部分領導者采用的是後者，以避免被能力強的下(xià)屬威脅甚至務愛取代。而領導的下(xià)屬在配備自己的下(xià)屬時(s站站hí)，也如(rú)法炮制，于是層層下(xià)去，一級不如(rú)一級很商，形成一個(gè)龐大而沒有效率的組織。這就(jiù)是領導者在用人時(shí些呢)抱著(zhe)武大郎的心态，爲了避免優秀人才可(kě)能構成的威脅，開妹在選用人才時(shí)定下(xià)了潛規則：能力強過我(wǒ)的不用工老！

企業一旦從上到下(xià)形成這樣的用人氛圍，就(jiù)會出現(xiàn)一日錯種“逆向選擇”現(xiàn)象，即能力平平的員工會得(de)到領那低導的重用，而能力出色的人才卻被環境所“淘汰”。最後企業演化成一個(gè)機水話構臃腫、人浮于事的低效組織，陷入發展的瓶頸。

 反思 

優秀人才是企業最寶貴的财富，正如(rú)一位世界500強企業的總裁所說：分什“一個(gè)隻敢聘用能力比自己弱的員工的企業，一定會變成侏儒型企業；而一個錢長(gè)敢于聘用能力比自己強的員工的企業，一定會變成巨人型企業！”

所以，企業在打造人才隊伍時(shí)，一定要先把領導層打造好(hǎo)，先選用現船好(hǎo)優秀的領導，才可(kě)能打造出優秀的團隊；隻有先選用好(hǎ暗離o)“強将”，才會有強兵(bīng)。

三：圈内圈外兩重天

管理學中有一個(gè)重要的理論，即圈内人與圈外人理論。領導在用人時(sh關兵í)往往都會畫出一個(gè)隐性的圈子(zǐ)(zi)。

圈内人是指跟領導關系走得(de)很近，很受領導信任的人，這些人往往是坐木領導的心腹和(hé)身邊的紅人，也是領導倚重和(hé)優先提拔算喝的對象。領導者往往會跟這些圈内人結成一個(gè)隐性的勢力圈子(zǐ)(zi)友自。

圈外人是指部門中被領導排除在圈子(zǐ)(zi)之外的員工，與領導隻是一見用般的工作(zuò)關系，往往成了領導者冷(lěng)淡對待、花一限制使用甚至排斥的對象。

并不是員工能力越強、業績越突出就(jiù)越會得(de)到領導放什的欣賞，其實許多企業領導用人是很注重人際關系的，隻有跟領導很親近，被會討領導看成“自己人”，才會真正得(de)到領導的賞識。

在許多企業裏，部門内的生殺大權完全掌握在領導者手中，員工隻有得(de)到領導謝請者的信任、認可(kě)後，才會被賞識、重用和(hé)提拔。于是，員工跟領導之間你服(jiān)的關系就(jiù)成了決定他發展空間(jiān)的關鍵因素，服短這也是許多員工采用各種方法接近、讨好(hǎo)領導的原因所在，導緻企業業風内潛規則叢生，一些能力一般卻跟領導關系近的“心腹”員工步步高升，而一些能力強湖影，憑業績吃(chī)飯的人才卻成了刻意冷(lěng)落的對象。

有些領導對人才采用“限制使用”的策略，即當有挑戰性的工作(zuò)出現(x讀相iàn)時(shí)，便委派能力強的員工去完成，任務結束時(shí影睡)再把他們冷(lěng)藏起來，升職更是沒他們的份。于是有些人才因不得志滿這種環境而心生抱怨，進一步“得(de)罪”領導，以緻徹底被計麗邊緣化。

 反思 

企業之所以存在各種用人潛規則，根源在于其用人制度出現(xiàn)議說重大漏洞，用人權完全集中在部門領導者手中，以緻人才成了刀闆上的魚肉。

要打破這種圈子(zǐ)(zi)文化，必須把用人權集中在專業人事部門手中，現得即通(tōng)過建立績效考核機制，由人事部門來根據員工的能力與業績表現(x兒門iàn)進行人才考核、挑選和(hé)任用，讓優秀人才脫穎而出。

四：招來女婿，氣跑兒郎

許多企業在用人方面存在一種“漏鬥”現(xiàn)象，即前門在打紙拿著(zhe)燈籠努力招聘人才，而後門卻在不斷流失人才，以緻讓企業成了名副可那其實的人才客棧。不少(shǎo)企業很容易患上“外招依賴症”，即當企業出現(x舊林iàn)管理崗位空缺時(shí)，第一時(shí)間(jiān)做的就(j媽大iù)是從外面引進人才來填補空缺，而很少(shǎo)從企業内部進行提影友拔。

企業這麽做的理由也非常簡單：因爲在企業内部找不到合适的人才來接替煙時管理崗位。舉個(gè)例子(zǐ)(zi)說，當一個(gè)銀錢部門經理離(lí)職時(shí)，正常的邏輯是從部門主管中提拔一位來填補這一空做河缺，但企業在用人時(shí)往往嚴格按照崗位分工來進行， 即部門吧腦中每個(gè)主管隻負責一兩項業務模塊的工作(zuò)，而對其他拿車業務模塊接觸不多，以緻缺乏全盤運作(zuò)整個(gè)部門議喝業務的實踐經驗。

而企業在用人時(shí)，是嚴格按照任職資格條件的，不會把一個(gè從放)部門交給一位沒有擔任過部門負責人、沒有全盤經驗的主管人員來運作公用(zuò)。于是一旦出現(xiàn)比較重要的管理人員崗位空缺時(shí)人工，企業都是從外面引進各方面均符合條件的現(xiàn)成管理人謝又才，而不會優先提拔内部人才。

在知識經濟時(shí)代，人才都是追求成長(cháng)與前途的，企業内部人才冷師等候了好(hǎo)多年，好(hǎo)不容易等到上面出現(xiàn)管理飛要空缺，卻又被企業從外面引進的人才填補，其内心感受可(kě)想而知。在晉升通這拿(tōng)道被切斷的情況下(xià)，企業内部有潛力的人才隻好(hǎo)飲恨人明辭職，另謀高就(jiù)，于是企業就(jiù)出現(xiàn)了“招是這來女婿，氣跑兒郎”的荒唐現(xiàn)象。

 反思 

歐美企業在出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，百分之八九十是進行如睡内部招聘，隻有一些低層崗位才優先選擇外部招聘。

須知不是企業内部無才可(kě)用，而是企業的用人方式出了問(說坐wèn)題，企業必須打破傳統的分工管理模式，注重采用崗位輪換制、團隊制、離習“繼承人計劃”制等等，進行後備人才培養，一旦出現(xiàn)管理崗位空缺自得，就(jiù)能優先從後備人才庫中進行内部提拔。

五：不想喂草，又要馬跑

不少(shǎo)企業在用人時(shí)常常出現(xiàn)一些悖論：不木算想喂草，又要馬跑。在這樣的企業裏，員工的工資與福利上漲幅度非常慢，以緻關你常常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：企業從外面招進來的管理人員，其薪資比暗日内部管理人員要高出一大截，因爲外部招聘人才是按照當前行情來支付的，低于市(水關shì)場(chǎng)行情價是招不進人才的；而内部人才薪資是慢慢上漲的舊我，兩者間(jiān)自然就(jiù)會存在落差。于是企業以較高的能那薪資把人才招進來後，又會引起内部人才的不滿，以緻給企業管理帶來裡文混亂。

其實，問(wèn)題的根源就(jiù)出在企業的用人理念上。許多企業那業強調與股東共赢，與客戶共赢，卻很少(shǎo)提出與員工共赢腦土。企業把與員工的關系看成一種純粹的雇傭關系，看成一種人工成本，追山科求的是如(rú)何以最低的人工成本來讓員工創造最大的效益。

這類企業要求員工既要像老闆一樣努力創造業績，又要明白公司的利業校潤分紅是股東們的事，員工隻是打工者。這也是企業與員工貌合神離你影(lí)，管理混亂，效率低下(xià)的原因所在。

反思 

員工才是企業效益的直接創造者，企業隻有樹(shù)立與員工共赢的用暗舞人理念，通(tōng)過建立富有吸引力的激勵措施，如(rú)城北高薪制、年終獎、甚至内部股權激勵等等，才能把員工價值與企業價值統一媽山起來，才能激發員工的工作(zuò)熱情，推動(dòng)企業快速發展。喝匠

六：“人老珠黃(huáng)”易遭棄

企業人才的職業生涯都是有生命周期的，且其職場(chǎng)價值與年齡是呈倒作煙U型關系的，即在職業生涯的前期，人才價值随工作(zuò)年限的增長(c和嗎háng)而不斷增大，但到了45歲之後，往往就(jiù)會迎來拐點，下房而後開始走職場(chǎng)下(xià)坡路(lù)。

因爲人才到了45歲之後，工作(zuò)激情、活力開始下(xià)降，且高照銀學曆的年輕人才不斷湧現(xiàn)，導緻年齡偏大的人才無論在學曆、年齡還是能力雨銀方面都會處于劣勢，由此成了企業重點淘汰的對象，一些企業利用各種手段迫使但資老員工離(lí)職。

某家(jiā)公司一位負責海外貿易的張總，50來歲，由于精力有限，弟懂常常不能按月(yuè)完成高強度的銷售目标，結果在管理層會議(y西聽ì)上，總裁毫不客氣地說：“像張總這樣的年齡，早該回家(jiā)抱孫姐廠子(zǐ)(zi)去了！”言外之意不言而喻。

公司一旦這樣對待老員工，反過來又會讓許多員工深感自危，因爲誰都會經曆這個影業(gè)年齡段，在沒有安全感和(hé)歸屬感的情況下(xià)，人才往往會老村未雨綢缪，提前跳(tiào)槽、創業或工作(zuò)期間(ji人拿ān)把精力放在追求個(gè)人利益方面，導緻公司上下(xià)離(拿海lí)心離(lí)德。

 反思 

隻有讓員工有安全感，才能赢得(de)員工的忠誠，也隻有員工忠誠，企業場司才有凝聚力和(hé)向心力。日本企業員工忠誠度高，源于推行“終身雇傭制會頻”，我(wǒ)國企業雖然沒有這一政策，但可(kě)以采用“沒有許諾店煙的終身雇傭”這一策略，善待老員工，并把他們作(zuò)爲楷模進行褒獎和(hé)事農宣傳，才能赢得(de)廣大員工的心。  

七：時(shí)過滄桑，人走茶涼

天下(xià)沒有不散的宴席，人才總有離(lí)去的時(shí)行機候。但面對人才的離(lí)職，許多企業往往表現(xiàn)得(de)缺從是乏人情味，認爲員工離(lí)職了，就(jiù)已經跟公司沒有任何關新北系了，于是從辦完員工離(lí)職手續這刻起，不管員工以前給公如媽司做過多少(shǎo)貢獻，頃刻間(jiān)全部“歸零”，路他讓人頗有一種“時(shí)過滄桑，人走茶涼”之感。

其實，人才離(lí)職後并不意味著(zhe)跟公司徹底沒有了關系，人購街才在将來某個(gè)時(shí)候或許會重新歸來，或者在其他單位工作(zu相坐ò)中會給原來的公司帶來新業務、幫助或者合作(zuò)，也就(ji用去ù)是說，離(lí)職人才依然是公司一筆(bǐ)寶貴的财富。

 反思 

企業應該轉變用人理念，當人才不能終身雇傭時(shí)，那就(請畫jiù)保持終身交往。對于離(lí)去的人才，企業必須建立離(lí)商木職人才庫，不斷地關懷、問(wèn)候他們，經營好(hǎo)與他們慢通之間(jiān)的人際關系，以等候他們某一天的重新歸來，或推動(dò玩報ng)與公司在某領域的合作(zuò)。