管理的高級境界是信任，而非監督。

無論大國企還是互聯網公司，無論初創企業還是成熟企業，無論政府部門土自還是事業單位，有人的地方就(jiù)有組織，有組織的地方就(jiù)需要管白森理。

但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風格五花(huā)八門，管醫西理的目标也有所不同。

你(nǐ)認爲“最有效的”管理方式是什麽？原因是什麽？

我(wǒ)的答案是：與團隊成員建立互信互惠的協作(zuò)關系。

原因很簡單，隻有當管理的主體與客體之間(jiān)相互信任，并且可(kě)以互相成就(j河黃iù)的時(shí)候，這種協作(zuò)關系才是健康、有效的。否則，一切規章(zhāng)、制度、流程隻能是“表面功夫”，員工心中不服氣、很舞不理解就(jiù)會表現(xiàn)到行動(dòng)上的不配合，用也即便假裝配合執行也會走樣。

一個(gè)值得(de)管理者反思的現(xiàn)象是，不知道從何時(離錯shí)起，員工之間(jiān)、主管之間(jiān)、員工與上司之筆還間(jiān)變得(de)不再“親密無間(jiān)”，取而代之司冷的是大量的流程與規則。

原先一句話就(jiù)能辦的事現(xiàn)在要走流程，從前一個(gè少我)電話可(kě)以解決的問(wèn)題現(xiàn)在要先界定規則，不笑科再有人主動(dòng)承擔責任，幾乎所有事都指向一個(gè)詞——“程序正義”。

誠然，企業發展到一定程度勢必會經曆效率到規範的轉型，然而我(wǒ)答對們似乎忽略了“規範”的初心。如(rú)果制定的規範會限制企業的發街用展、挫傷員工的積極性，這種規範不但需要整治，還應當追究制定規範的人的歌年責任。

或許，規範本身就(jiù)是“本位主義”導向下(xià)的副産品。

另一個(gè)副作(zuò)用是，這種前提就(jiù)是“互不信任”的規則是會姐兵“傳染”的，上行下(xià)效。上級單位之間(jiān)的互不信任，導緻各種知章明争暗鬥，會讓下(xià)級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間(jiān)的為歌“與人鬥争”會耗費掉他們大量精力，下(xià)屬們也隻能被動(dòng)跟學購随，最終導緻企業的衰退和(hé)不景氣。

近年來，有一個(gè)提法叫做“樹(shù)立問(wèn)題意識視農、堅持問(wèn)題導向”。它的本意是指實踐發展永無止境，舊的問火友(wèn)題解決了，又會産生新的問(wèn)題。問(wèn)題是時(shí來多)代的聲音，隻有樹(shù)立強烈的問(wèn)題意識，才能實事求是地對待又湖問(wèn)題，才能找到引領時(shí)代進步的路(lù)标。

一些單位卻錯(cuò)将“問(wèn)題意識”理解爲“懷疑一切、否定一切”秒兵，看看員工工作(zuò)中有沒有漏洞、下(xià)發的管理辦法中有沒有尋租空離綠間(jiān)、合作(zuò)夥伴管理上是不是有管理真空……

随後來一句“不能讓信任代替監督”。聽(tīng)上去似乎還挺有道理，員工黑通的一切行爲似乎都進入了“被監督”、“被管理”的範疇，真正将權力關進了制度的也路牢籠。

可(kě)是這樣真的有效嗎？可(kě)以杜絕企業的經營風險？員工的行拿舊爲就(jiù)規範可(kě)控了？

竊以爲答案是否定的，至少(shǎo)并非完全肯定。當組織對員工采取“問(wèn)題導向”的時(shí)候，員工師光會産生“防備心理”，如(rú)果本身沒有問(wèn)題，就(jiù)會盡可(kě)能地降低承擔劇外責任的可(kě)能性；

如(rú)果本身有“非分之想”，就(jiù)會想盡辦法提升鑽電電空子(zǐ)(zi)的水平。要知道，從專業角度來看，管理者未必花分比經辦人更懂業務，很多規則表面上看沒有問(wèn)題，但從經辦的喝房角度來看就(jiù)是漏洞百出。一旦真的出現(xiàn)問(wèn)題，隻會變老習得(de)更加隐蔽。

而且，員工在心理上是有不信任感和(hé)挫敗感的，這種情緒顯然十分不利于科信企業發展。

我(wǒ)并不是反對任何形式的監督，隻是對“窮兵(bīng)黩武”式的亮窗風險防範手段保留意見(jiàn)。

德魯克曾經說過，管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。

企業的經營發展出了問(wèn)題，其實都是信任出了問(wèn)題。員工不他道再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關系剩下(xià)的隻是戒備與防衛們上，缺少(shǎo)了愛與規則。

2017年，在“海底撈”遭遇的那次公關危機中，企業的回複就(jiù)表現歌綠(xiàn)出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷，下(xià)午逆襲，有人将海熱劇底撈的反應歸納爲：這鍋我(wǒ)背、這錯(cuò)我(wǒ)改、員工我(wǒ)養。

在那份刷屏的海底撈“處理通(tōng)報”中寫道——涉事停業的兩家(j河間iā)門店(diàn)的幹部和(hé)職工無需恐慌，你(nǐ)們隻需按照制厭讀度要求進行整改并承擔相應的責任。該類事件的發生，更多是公司深層的管理問(wèn會要)題，主要責任由公司董事會承擔。

我(wǒ)們不談這件事本身的是非對錯(cuò)，但僅此一點，至下長少(shǎo)表現(xiàn)出了企業管理層的态度：不讓臨時(shí)工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和(hé)信任。

反觀有些企業，任何問(wèn)題和(hé)危機都會先将員工頂出去，該開除的明能開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河(hé)水，恨不得(de村近)從來沒招過這個(gè)員工。

我(wǒ)們不妨站在當事人的角度思考一下(xià)，這種處理方式會讓道靜自己“真心悔改”嗎？還是會激起數(shù)不盡的怨氣和(hé)惡意，帶著(zh他議e)罪惡感離(lí)開呢(ne)？

我(wǒ)還是相信“人性本善”的，大家(jiā)在一起上班起碼應當營造一個兒銀(gè)和(hé)諧快樂(yuè)的氛圍，而當員工相信你(nǐ)的時(shí視商)候，當你(nǐ)相信員工的時(shí)候，或許就(jiù)是“上下(x器鄉ià)同心，其利斷金”。

不久前看到過一段讓我(wǒ)醍醐灌頂的話：“培養員工，讓他強大到可(kě)以離(lí)開；對員工好(hǎ你黃o)，好(hǎo)到讓他不舍得(de)走”，這大概就(jiù)是我(wǒ)對于有效管理的最佳诠釋了。